在 COVID-19 大流行期间计划您的供应链恢复

COVID-19 疾病对人类健康的影响简直就是毁灭性的。 这场危机的经济影响，尤其是对员工生计的影响，正成为有关各方的主要关注点。

组织必须同时承认和应对多种因素，同时还必须关注工人的安全并在供应链出现随之而来的不稳定的情况下保障其运营效率。

一些组织可以迅速采取行动并建立完善的程序来应对危机。 重点通常是短期的，但企业可以采取措施为中长期做好准备。

在目前的情况下，公司可以在端到端供应链中采取快速行动来解决六个重大问题。 对这些问题的充分了解有助于设计减轻当前状况影响的计划，并有助于应对未来的考验。

以下部分分析了有助于供应链管理的关键问题。

创造透明度

确定关键操作单元

人们需要确定其运营的关键单元，同时创建多层供应链的透明视图。

通过与运营和生产团队合作，同时审查物料清单 (BOM) 和目录元素，可以识别来自高风险地区的供应源和替代品的不足。

分析中断的可能性

组织可以在了解其供应商信息并设计信息共享协议后分析中断的可能性。

组织与所有供应商保持联系并创建联合协议以检查库存水平和交货时间可能是有益的。 这样做可以作为防止中断的早期预警安排，还可以帮助为重要供应商制定恢复计划。

从各种来源收集信息

在某些情况下，一级供应商不会就数据进行交流或对其供应链没有完整的可见性。 在这种情况下，组织可以从各种来源收集信息，例如装运影响、跨地区出口水平以及行业和零部件组的设施风险。

商业组织可以从商业数据提供商的数据库中购买信息。 组织可以使用高级分析方法和网络映射对信息进行分类以突出关键供应商。

选择替代供应商

如果生产线速度减慢或完全停止的风险很高，组织应尽可能选择替代供应商。

企业需要确定不同的当地政策（基于政府指导的旅行限制和距离要求），并注意它们可能对替代选择的可用性产生的影响。

如果没有其他选择，公司可以选择与受影响的一级供应商合作。 考虑到供应链的具体问题，可以在危机后迅速恢复。

估算库存

企业应跟踪其供应链中的所有可用库存，包括备件和再制造库存。 在估算库存时，公司可以使用上述供应链透明度练习。 要估计的关键类别包括：

• 存放在仓库和冻结库存中用于销售、测试和质量控制的成品
• 备件库存可以重新用于生产新商品
• 有质量问题或低评级的零件，在分析返工是否可以提高它们的质量或者用旧库存重新制造它们是否可以帮助解决供应问题之后
• 过渡中的零件在评估时可以告知加速其到达所需的措施，尤其是检疫或海关
• 可以选择回购当前出售给经销商的供应库存，客户或组织可以寻求交叉交付透明度

分析现实的客户需求

某些产品的需求在危机时期可能会增加或减少，这使得对客户需求的估计变得更加重要。 组织需要仔细检查他们收到的需求指示是否切合实际并代表未来的任何不确定性。

需求规划团队在分析工具的帮助下可以发现可靠的需求指标来辨别必要的供应。 与销售和运营规划团队的讨论有助于形成更实用的解决方案。

以下行动可以帮助为波动的情况做准备——

• 设计一个侧重于细节和预测时间框架的需求预测策略对于在销售和运营过程中做出明智的决策是必要的
• 企业可以使用高级分析预测工具来生成切合实际的预测
• 组织应将市场情报与产品特定需求模型相结合
• 为了在不准确的情况下迅速做出反应，动态监控是必要的

市场洞察力、内部和外部数据库以及消费者沟通渠道提供了有关普遍客户需求的重要信息。

减少订单规模并确保它们始终可用，并包括合同条款的灵活性，这对供应商和客户都有好处。 根据利润、收入和战略重要性对客户进行优先排序可以确保商业连续性。

优化生产和配送能力

在为自己配备需求预测策略后，组织的 S&OP 流程的下一个重点应该放在其生产和分销能力上，以了解财务和运营结果。

一个组织的最佳生产始于保护其员工。 有必要使用危机管理团队与员工就感染风险进行沟通，并告知他们在家或远程工作等选择。

在分析了一个组织的可用容量之后，下一步的行动是制定一个描述持续停工对运营和经济影响的计划。 最具战略价值的产品、它们的盈利潜力、它们对健康和人类安全的贡献等，都会影响 S&OP 流程的计划，以利用企业的可用能力。

一个由运营、销售和战略人员组成的团队，以及可以将宏观经济学与对业务的影响相结合的人员，有助于分析。 事实证明，数字 S&OP 平台更适合在各种情况下规划生产和供应链。

识别和确保物流能力

在危机时期，了解当前和未来的物流能力以及相关交流会变得更加重要。 物流需求应成为优先事项，以尽量减少潜在的成本增加。 事实证明，与员工的合作对于提高产能和提高产量非常有效。

跟踪机场和边境关闭等重大变化并保持物流的实时可见性至关重要。 警觉和敏锐的方法对于适应环境或条件变化至关重要。

现金和净营运资金管理

危机的持续时间最终会导致销售放缓、利润率下降和供应链受限。 这些共同增加了组织的收益和流动性压力。 组织的预测应用程序可以每周和每月测试所需的资金。

减少成品库存的数量可以节省大量资金。 巧妙地管理物流使公司能够在不影响客户服务质量的情况下降低资本成本。

消除或减少非必要供应品并测试供应商的采购订单可以导致瞬间现金流入。 组织可以与供应链领导者协商，讨论更优惠的条款，并通过鼓励遵守制造模式和当前库存要求来控制非必要采购。

为了一个有弹性的未来

在解决眼前的风险之后，为未来设计一个强大的供应链至关重要。 危机后将程序和工具纳入正式环境可能有助于应对未来的紧急情况。

供应链管理数字化可以提高整个流程的准确性、灵活性和速度。 供应链管理的数字化可以提高风险预期、可见性、整个供应链的协调，以及管理因产品复杂性不断增加而出现的问题。

组织应该专注于建立可以估计各种情况影响的财务模型。 他们可以进一步帮助决定进行所需的必要保险。

解决政府和公司面临的人为问题和供应链漏洞至关重要。 即使冠状病毒大流行的影响最终消退，改善和加强供应链的能力无疑可以为未来的考验做准备。